全过程工程咨询, 是为了帮助提升业主方项目管理, 而不是要代替业主方项目管理。首先说明, 笔者提出的有机式全过程工程咨询理论, 支持建立“项目业主—咨询顾问商 (含各种专业咨询) —施工承包商”铁三角关系。
本文以开发商项目为例, 试析如何通过引进全过程工程咨询顾问服务, 助力提升业主方项目管理能力和水平, 实现“质量优, 成本省, 工期短, 效率高”项目目标。供包括开发商及政府工程在内的各类项目业主, 以及设计、监理、造价等企业提供全过程工程咨询服务时参考。
建筑师负责制, 是全过程工程咨询在房屋建筑领域的实现形式, 系国际建筑师执业制度的中国称谓。对于房屋建筑, 可以认为, 建筑师负责制等同于全过程工程咨询, 本文统称为全过程工程咨询。
有机式全过程工程咨询理论认为, 项目业主委托工程顾问公司编制精细化工程定义文件, 通过“先定义, 后资审, 最低评标价中标”招采模式, 建立价格竞争机制, 降低工程造价, 理顺招标、造价、合同三者关系, 改善业主方供应链管理, 促使施工承包商自动自发地承担起项目建造责任, 促使工程顾问公司承担起工程咨询管理责任, 从而实现“质量优, 成本省, 工期短, 效率高”项目目标。
多年来, 由于设计、造价、监理等工程咨询服务的碎片化, 房地产企业 (以下简称开发商) 无奈创造了“一条龙业主自管+自建”管理模式, 该模式开工快, 应变灵活, 是目前房地产企业通用的项目管理模式。但是, 随着企业规模化、区域化发展, 这种全能型项目管理模式遇到了天花板, 工程质量、工期、成本、安全、环境、客户投诉等问题不断, 企业到处救火, 却难以追责, 只好自己兜底负责。
这是由于, 在“一条龙业主自管+自建”模式下, 开发商内设的设计、工程、成本、合同、招采等建造管理部门, 与大量设计、咨询、施工、材料等供应商之间, 工作职能交叉, 责任边界不清, 业主、咨询商、承包商角色错位, 造成项目运营效率降低, 目标难以受控。这就是所谓的大企业病, “总部愈来愈大, 基层愈来愈忙碌, 成本愈来愈高, 客户愈来愈不满。”
应对策略是:第一, 强化建造管理———“一条龙业主自管+自建”传统建造管理模式向“业主方项目管理+工程顾问”新型管理模式转变, 将业主自管责任转移至工程顾问商, 将业主自建及交付责任转移至施工承包商;二, 聚焦经营发展———开发商专注于策划拿地、投资融资、销售租赁等经营发展服务。这里, 建造管理是经营发展的基础, 二者相辅相成。
这种策略的好处是:对大型开发商, 可解决大企业病问题;对中小型开发商, 可打造新优势, 实现弯道超车;对投资方、贷款方, 有利于提升成本透明度和目标受控度, 增强对开发商的信任感;对工程顾问商、施工承包商 (指从事施工总承包的施工企业, 以下简称承包商) , 由于责任边界明确, 专业人干专业事, 便于发挥专业优势, 为开发商担负起咨询管理或建造责任, 自身也获得发展;对建筑行业, 可促使中国建造追赶中国制造。
房地产企业的成本分析
房地产企业成本构成
在房地产项目全面预算管理中, 房地产的价格由成本、利润和税收构成。项目总成本可分为总土地成本和总建造成本两个大类, 总建造成本又包括工程建设成本、项目管理成本两类, 参见图1。
总土地成本, 包括开发商获得用于开发建设的土地所需要的一切成本和费用支出, 可折合成楼面地价计算。
工程建设成本, 包括建造各类建筑物、构筑物及设施环境等所需的工程施工、咨询服务、材料设备等全部工程建设支出总额, 按建筑面积每平方米指标计算。这种成本支出, 通常是在合格供应商库 (俗称短名单) 中招、议标选择供应方, 并签订承揽、委托、或采购合同实现。
项目管理成本, 指除工程建设成本外, 完成全部项目建造在项目公司层面所需发生的其他全部成本, 包括项目办公费、管理费、经营费、人员工资、销售费、财务费用、政府收费等, 可折合成建筑面积每平方米计算。
如某二线城市某精装商品住宅小区, 规划总建筑面积 (含地上、地下) 30万m2, 工程建设成本3 800元/m2, 项目管理成本折合建筑面积1 800元/m2, 合计项目总建造成本则为5600元/m2;另外, 总土地成本折合楼面地价6800元/m2, 则项目总成本合计则为12 400元/m2;如果平均销售价格为16 000元/m2, 则每平方米毛利润大约为3 600元/m2, 项目预期利润约为3 600×30万=10.8亿元;项目拿地的总成本即地价约为6 800×30万=19.4亿元。———这就是房地产公司投资部门“算大帐”的常用方式。
房地产企业两大类业务:经营发展、建造管理
房地产开发企业的业务主要包括经营发展和建造管理两大类。经营发展包括策划拿地、投资融资、销售租赁等;建造管理应属于“业主方项目管理”的概念范畴, 它既不是监理、也不是项目管理、代建制, 而是业主方的本来职责, 即恢复丁士昭教授当年从德国引进项目管理技术的本来面目。“业主方项目管理”职责具体包括, 勘察设计管理、工程施工管理、合同成本管理、招标采购管理等, 业主方拥有工程顾问公司不可替代的职能和责任, 其管理对象是工程顾问公司、施工承包商。显然, 经营发展部门是房地产企业利润的直接来源, 建造管理部门负责建筑产品的制造, 是房地产企业成本支出的重要部门。
国际上, 开发商主要从事经营发展, 对于建造管理则只是提出项目策划及建设要求, 及履行必要的业主方项目管理职责, 大量的技术、经济及合同管理等全过程工程顾问服务, 则承包、委托给更为专业的工程咨询公司。国际上的工程咨询公司, 通常只是业主方的顾问单位, 按双方约定内容为业主提供智力服务, 并不代替业主方项目管理的职责。本文使用的“工程顾问公司”称谓, 涵义与国际上的工程咨询公司、顾问公司、建筑师事务所 (民用建筑) 基本相同, 包括设计、勘察、造价、投资、监理等国际通行的部分或全部工程咨询服务内容, 参见表1。
在我国, 由于工程咨询服务的碎片化, 一直以来, 开发商采购的方案设计、施工图设计、工程计量计价、工程监理等各种咨询服务, 都是碎片化的, 之间缺乏有机联系, 靠甲方自己兜底进行有机组合。由于没有工程顾问公司提供国际上通行的全过程工程咨询服务, 开发商无奈只好创造了一条龙业主自管+自建模式。再加之多数开发商习惯上将量大价高材料设备或专业分包工程予以肢解, 形成大量平行分包和材料甲供或甲指, 就使得开发商变成既是投资商, 又自营咨询 (自管) 、自营施工 (自建) , 兼具工程咨询服务商和施工承包商职能, 承担了设计咨询和施工质量安全的责任, 成为产业史上少见的一条龙业主自管+自建型的全能型“超级业主”。
开发商—咨询商—承包商的职责错位
由于工程咨询服务的碎片化, 以及建设单位肢解工程、平行分包造成项目管理的离散化, 使得在现行的五方责任主体制下, 质量、工期、安全、成本、环境问题的追责成为困难。而且, 在一条龙业主自管+自建模式下, 由于开发商越位至咨询商、承包商职责, 开发商的责任变得更大, 以至国办 (2017) 19号文《关于促进建筑业持续健康发展的意见》要求建设单位对工程质量承担“首要责任”。
笔者认为, 这种五方乃至N方责任主体制度, 造成开发商—咨询商—承包商铁三角关系变形、失稳, 是建筑行业诸多乱象的制度性原因。其中, 主要是由于缺乏全过程工程咨询服务商的顾问支持, 以及施工总承包承包内容、合同模式被扭曲, 对勘察设计、施工管理、预算合同并不专业的开发商无奈只得实行一条龙业主自管+自建模式, 造成身份越位或错位, 导致不管哪个环节出了问题, 必然是多方互相推诿扯皮, 难以落实责任, 最后只好由开发商兜底, 承担“首要责任”。好比你新买了一套生产机器, 出了问题, 却要自己负责一样。
这就好比, 过去搞装修房子, 都是自己设计、自己买料, 雇请木工、瓦工、电工等施工, 现在则是请家装工程师 (大城市已有执业) 、装修公司分别负责项目管理和全部施工, 业主只负责业主方项目管理, 与家装工程师、装修公司形成铁三角关系。笔者曾建议, 结合推行全过程工程咨询, 将五方责任主体转化为业主、咨询、施工三方责任主体, 明确咨询方与业主是顾问关系。
试想, 工地上假如回归到只有开发商、工程顾问公司、施工承包商三大家, 那一切就简单了, 责任就清晰了, 效率必然大大提升。
传统建造管理:一条龙业主自管+自建模式
该模式简介
一条龙业主自管+自建模式, 是筑信筑衡研究过程中对我国传统房地产项目管理模式的总结, 参见图2。具体是指, 开发商除了要完成策划拿地、投资融资、销售租赁、建设手续等经营发展业务之外, 还要设立设计管理、工程管理、合同成本管理、招标采购管理等建造管理部门, 同时将勘察设计 (包括勘察、方案设计、施工图设计、专项设计等) 、工程监理、造价咨询等委托给各咨询类合作单位。
开发商通常为集团总部—区域公司—项目公司三级架构, 多年来汇聚了大量建设专业人才, 尤其是他们从设计院猎挖的许多建筑师、工程师, 已锻炼成长为懂设计、懂材料、懂造价、懂管理的甲方建筑师, 清华大学建筑学院姜涌教授称之为“超级建筑师”。
该模式的优缺点
一条龙业主自管+自建模式的优点是, 项目推进快, 成本透明, 市场应变灵活等优点, 是在缺乏全过程咨询服务、市场主体诚信不足的条件下, 中国开发商创造的优秀项目管理模式, 目前为房地产企业所通用。
该模式的缺点是, 由于项目数量多、规模大, 开发商的建造管理部门用人多、薪酬高、专业性强, 供应商库十分庞大, “自管”造成各层级的建造管理部门职能交叉重叠, 工作量庞杂, 决策链条过长, 不确定性较多, 甚至腐败滋生;另外, “自建”造成开发商要与数十个供应商签订各种咨询服务、施工承包、材料设备供应等合同, 并承担复杂的组织协调工作, 对项目建造质量负总责。在这种自管、自建模式下, 质量、成本、工期、安全、环境、客户投诉等各种问题层出不穷, 管理人员成了消防员, 到处救火。通常, 建造管理问题多了, 必然会影响经营发展, 甚至会影响开发商在一个区域继续拿地扩张。
显然, 传统的一条龙项目建造管理模式已不能适应企业规模化、区域化乃至巨型化发展的需要, 需要正本清源, 回归、推行国际化的业主方项目管理+工程顾问模式。
传统建造管理对应的招采模式
在一条龙业主自管模式下, 工程建设招标采购方式一般有三种, 费率招标+平行分包、总价招标+平行分包、固定总价招标。
费率招标+平行分包
指开发商在工程发包之前或之后, 对门窗、装饰、电梯、幕墙、设备等“量大价高材料、专业工程”, 自主采购并形成集团采购价, 即集采价, 并以甲指、甲供、政府材料信息价或直接发包 (习惯上叫做平行分包) 等方式在施工总包合同中与施工方予以约定, 在此基础上将其余工程“总承包”给施工总承包商。承包商在这里其实并不是真正的施工总承包, 习惯被称作“土建”或“土建总包”, 而开发商负责总体组织协调, 对工程质量、工期、安全、成本负最终责任, 其实才是真正的施工中承包商。
施工总承包的发包形式, 由于发包时没有图纸, 开发商的招投标、造价管理, 就采用依据国家定额、政府信息价等编制最高投标限价, 再协商下浮点位的“费率下浮”方式。而承包商的确定, 中小开发商多是老板或项目公司老总亲自考察、遴选, 并以竞争性谈判方式选择确定, 大企业则是在短名单中, 由集团—区域公司领导与承包商谈判确定。目前, 相当多数的中小开发商都是采用这一办法, 而恒大集团至今仍这样做。当然, 还有些开发商如碧桂园, 则是将工程发包给自己集团内部的建筑公司, 但这是极个别现象, 这种方式造成企业组织更为庞大, 建造过程管理更加复杂, 不符合专业化分工及房地产业未来的形势发展, 笔者不建议学习。
这种模式的优势在于, 招标过程简单, 有了基坑开挖图就可以动工, 许多工作可以提前, 所以建设周期短, 且可以随时根据最终业主需要, 进行设计变更。劣势在于, 边设计、边施工、边做预算, 图纸各专业打架多, 套定额计价计量等扯皮多, 结算久拖不决。大量存在的材料认价、甲指、甲供或平行分包等工程肢解, 导致开发商的工程管理内容十分复杂, 决策链条较长, 项目管理成本越来越高。而且, 由于缺乏必要的投标约定, 以及定额单价利润不均衡、材差、量差等原因, 在施工过程及决算阶段, 认质认价、计量计价、造价核对、过程采购、产品验收、现场监造等任何一个环节, 甲乙、设计、造价、监理等基层的技术经济管理人员都有不小的自由量裁权力, 为此设立的监督程序致使“头比身子大”, 造成工地文化隐晦, 缺乏诚信与活力。或者, 由于确定供应商和价格, 靠的是人之间的协商和有权人的判断, 有权人不能自证廉洁, 导致一些环节的工作无人决策或决策缓慢, 造成效率低下。———这种靠人决策, 而不是靠制度决策的供应链管理机制, 已经落后了。
如此, 必然导致开发商在建造管理方面投入过多精力, 不能专注于投融资、策划及销售等经营发展, 有时甚至顾此失彼, 焦头烂额。
总价招标+平行分包
开发商对量大价高材料和专业工程的处理方式同第一类。但由于有了图纸, 开发商就将工程发包形式改为总承包商自主报价, 固定单价或总价投标, 不设置最高投标限价, 最低价中标。这种方式, 因发包前已有了施工图, 因此, 图纸打架及设计变更、套定额子目等扯皮会减少, 但各种外部因素对量大价高材料、专业工程的认质认价和正常采购干扰较大, 开发商的项目管理成本仍然较高, 管理腐败与难于自证廉洁依然同时存在, 建造管理占用开发商精力过多的问题依然存在。
目前, 越来越多的大中型开发商均采用这一招采模式, 包括万科、中海等, 这种方式的价格竞争比“费率招标+平行分包”更为直接、透明, 承包商通常由集团、区域公司在短名单中招标确定。但是, 开发商仍在使用传统的定额化清单。在“放、管、服”背景下, 开发商迫切希望造价管理部门或行业为其提供市场化的造价服务, 比如, 提供市场化清单, 类似简单实用的“港式清单”, 即“基于BIM实体量的工程量清单计价规则”———这就是“企业定额报价, 市场决定造价”, 即吴佐民所说的市场法:竞争形成造价, 合同约定造价。
固定总价招标
固定总价招标模式, 个别开发商如和记黄埔、合生创展已有成功的探索和项目案例———这也是有机式全过程工程咨询理论体系研究的案例。它是指开发商在招标前, 组织设计、造价等各种专业咨询顾问单位, 完成全部设计图纸、工程量清单, 且在招标文件或材料说明书中对量大价高材料指定同档次的三个以上品牌范围, 并通过甲方自行完成的复合会审、价值分配等技术经济手段, 形成复合型的工程设计定义文件。然后基于此, 公开报名、资审、发标, 实行固定总价招标, 不设置最高投标限价, 原则上价格低者得标。这种模式下, 定额单价利润不均衡、材差、量差等问题可基本得到解决。
从实践效果看, 本模式具有以下优点:由于在发标前对发包内容的定义即契约比较全面详实, 因而在施工过程中多方洽商少, 变更签证少, 结算简单, 决算价与合同价相差较少。从结果看, 项目建造成本大幅度降低, 项目质量、进度、安全、环境的受控度大大提升, 并可减少开发商对建造过程的精力投入, 专注于经营发展。显然, 这一方式的优势十分明显, 可实现工程建设成本、项目管理成本“双降”, 项目总建造成本比第一种费率招标+平行分包降低约20%, 比第二种总价招标+平行分包降低约10%, 是工程项目管理的发展方向。
实行固定总价招标, 在一条龙业主自管+自建模式下, 须开发商配置较强的设计管理、工程管理、合同成本管理、招标采购管理等部门和专业技术、经济人员, 自行组织完成招标前的工程定义文件编制工作, 并自主组织实施。但这种精细化的建造管理组织模式, 前期工作量较大, 消耗掉其大量的精力, 对开发商的建造管理综合能力要求较高, 许多企业包括大型开发商也常常感到力不从心。
据悉, 以善于创新管理的万科公司, 曾希望将这种复合型工程定义文件编制工作, 委托给具有全过程工程咨询服务能力的工程顾问企业, 但最终因没找到这样的咨询服务商而不了了之。目前, 随着全过程工程咨询、建筑师负责制的推行, 有能力提供这种全过程服务的设计院或工程顾问企业已经出现。这种全过程咨询顾问, 专业的人干专业的事, 是未来设计、咨询企业的转型升级的发展方向, 也是开发商抓经营、强建造的重要抓手。
